Não é raro que pesquisas sobre gestão de projetos apontem que a maioria deles fracassa. Alguns levantamentos estimam até 70 ou 80% de insucesso. Independente da métrica usada, o fato é que o mundo dos projetos não vai bem. É curioso, portanto, que os métodos de ensino, livros, cursos, metodologias e modelos de gestão de projetos continuem, em sua maior parte, reproduzindo as mesmas práticas.
Projetos fracassam quando pelo menos um dos cenários se materializa: o orçamento planejado não basta; a data de entrega original não é respeitada; e a qualidade acordada dos entregáveis não é atendida. Ou ainda, quando não há uma comunicação clara com as partes interessadas, e as expectativas não são alinhadas corretamente. Ou seja, quando uma delas acredita que fez uma boa entrega, mas os patrocinadores não.
Para Daniel Schnaider, empresário que aprendeu a desenvolver seus projetos desde muito cedo, aos 14 anos na década de 1990 criou um dos primeiros sites de comércio eletrônico do mundo que viria a ser usado pela Pizza Hut, Correios entre outros usuários, seria prepotente descrever um método genérico de gestão que poderia funcionar para todos os tipos de projetos, em todos segmentos, prevendo todas as condições e situações. Mas algumas ideias já implementadas por ele geraram excelentes resultados e deveriam existir em todos os novos projetos, minimizando o risco de fracasso.
Daniel que atualmente está à frente da Pointer, multinacional de origem Israelense, têm entregado soluções inovadoras no mundo para redução de custos, combustível, prevenção de acidentes, roubos em frotas e até cargas biológicas, separou algumas dicas valiosas para quem quer elaborar um projeto.
Estude o máximo de projetos fracassados em seu ramo
A prática do benchmarking é comum quando um novo projeto é idealizado. Ou seja, você vai procurar no ambiente interno ou externo outros cases de sucesso que possam te trazer insights. Mas é raro que o processo de ideação ou definição de escopo foque no sentido inverso, em estudar os fracassos dos projetos. Pense bem, o segredo de qualquer empreendimento é não repetir erros já cometidos. A forma mais natural e correta deveria estudar e entender o que deu errado em tentativas anteriores e similares.
Comece pelo risco
Cursos de gestão de riscos são considerados avançados. Poucos gestores entendem desse tema, como mensurá-lo e quais as atitudes devem ser tomadas. Mas quando os riscos eventualmente acontecem são considerados como eventualidades, falta de sorte e não como falta de competência dos envolvidos. Começando pela gestão de riscos, você poderá identificar e se preparar para os riscos contornáveis e evitar aqueles intoleráveis ao longo do projeto.
A abordagem lean
Existe um famoso princípio chamado kiss, em inglês, keep it simple stupid, ou seja, precisa ser tão simples e direto que qualquer um será capaz de entender. Mas essa abordagem recebe pouca ênfase em projetos. Para ter efeitos exponenciais, o gestor muitas vezes pensa em agregar cada vez mais funcionalidades, sem ter noção que está cavando o túmulo do projeto. Cada item, pessoa, processo e tecnologia envolvida agrega complexidade e, portanto, riscos. Mas eles são mesmos necessários?
Experiências
Um dos princípios da metodologia running lean consiste em criar experimentos pequenos para apurar se funcionam ou se estão na direção correta. Porém, é preciso ter cautela, pois a cultura da maioria das organizações não é aberta ao erro ou a ouvir que é preciso mudar a direção de algo que já havia sido definido. Trata-se de um paradoxo, posto que este tipo de comportamento organizacional geralmente leva projetos ao fracasso. Uma mudança de cultura precisaria partir da liderança, no entanto, a maioria dos gestores não pode falar abertamente sobre os fracassos. Afinal, isso provavelmente seria utilizado contra ele, em vez de favorecer no amadurecimento do projeto. Mas na verdade, experimentos controlados são muito bons para o aprendizado da organização, para a melhoria contínua e para que o projeto como um todo seja um sucesso.
Política
Gerir um projeto em ambiente teórico como universidade ou curso de especialização é bem diferente em relação à prática. Este é mais um motivo do fracasso de tantos projetos. No mundo teórico, o gerente do projeto é o “chefe supremo”. Na realidade, o gerente do projeto é apenas um de vários que tem influência e as vezes conflitos de interesse com o objeto do projeto. Se ele não souber se comunicar e adaptar o planejamento e a execução às necessidades da alta governança, provavelmente, ele perderá apoio. Isso pode resultar em falhas de orçamento, entrega e qualidade. Por exemplo, vamos supor que você seja gestor do projeto para implementação de uma linha de metrô. Tecnicamente, você sabe que o ideal seria escavar toda a estrutura e, só depois, inaugurar as estações. Mas digamos que é ano de eleição, o que você acha que prevaleceria: a opinião técnica do gestor de projeto ou a ansiedade do governo municipal em inaugurar estações o mais rápido possível?
Especialização
Por último, gestão de projetos é uma especialidade. Tenha com você um parceiro com uma experiência heterogênea, ele poderá reduzir sua exposição geral a riscos. Pessoas com larga experiência, que já passaram por diferentes modalidades de projeto têm mais facilidade em reconhecer oportunidades de melhoria. São pessoas que põem em prática uma famosa abordagem eternizada por Donald Rumsfeld, antigo Secretário de Defesa dos Estados Unidos. Ele afirmava que existem os known knowns, aquilo que temos certeza de que sabemos; os known unknowns, aquilo que temos ciência de que não dominamos e; ainda, os unknown unknowns, ou seja, aquilo que nem mesmo sabemos que ainda temos que descobrir. Se eu tivesse que escolher pessoas para um projeto, sem dúvidas, seriam aqueles com capacidade e humildade de reconhecer essa verdade.
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